I interviewed my own AI team. Here’s what they said.Ik heb mijn eigen AI-team geïnterviewd. Dit is wat ze zeiden.

Last updated: April 2, 2026Laatst bijgewerkt: 2 april 2026

There is a pattern I keep encountering, and it’s not where you’d expect. It’s not in bad strategies. It’s in the good ones. In the strategies that were written by expensive firms, approved by boards, and rolled out by programme managers with conviction. The problem isn’t that no analysis was done. The problem is that the assumptions underlying that analysis were never seriously challenged by someone who has no incentive to soften the answer. The hypotheses on page 12. The unspoken bandwidths. The dependencies nobody names out loud.Er is een patroon dat ik steeds weer tegenkom, en het zit niet waar je het verwacht. Het zit niet in slechte strategieën. Het zit in de goede. In de strategieën die door dure bureaus zijn geschreven, door boards zijn goedgekeurd, en door programmamanagers met overtuiging worden uitgerold. Het probleem is niet dat er geen analyse is gedaan. Het probleem is dat de aannames waar die analyse op rust nooit serieus zijn uitgedaagd door iemand die er geen belang bij heeft om het antwoord zacht te laten landen. De hypothesen op pagina 12. De onuitgesproken bandbreedtes. De afhankelijkheden die niemand hardop benoemt.

I’ve grown sensitive to this over the past few years. Business cases where the decision is made on page 3 but the uncertainty doesn’t surface until page 12. Transformation plans with a scenario analysis that serves mainly to reassure the steering committee, not to find the truth. Consultants who have no structural reason to expose the weakness they themselves built in. Not out of malice, but out of structure. They are paid for the plan, not for breaking it.Ik ben daar gevoelig voor geworden, de afgelopen jaren. Businesscases waar het besluit op pagina 3 wordt genomen maar de onzekerheid pas op pagina 12 aan bod komt. Transformatieplannen met een scenario-analyse die vooral dient om de stuurgroep gerust te stellen, niet om de waarheid te vinden. Consultants die geen reden hebben om de zwakte bloot te leggen die ze zelf hebben ingebouwd. Niet uit kwade wil, maar uit structuur. Ze worden betaald voor het plan, niet voor het breken ervan.

Today, with AI, we can do much better than this. But that means being willing to put your own strategy through the fire. Not as metaphor. Literally: building a system that is specifically designed to find the weaknesses you’d rather not see, and that has no reason whatsoever to hide them.Vandaag, met AI, kunnen we in Nederland veel beter dan dit. Maar dan moet je bereid zijn om je eigen strategie het vuur aan de schenen te leggen. Niet als metafoor. Letterlijk: een systeem bouwen dat specifiek is ontworpen om de zwakheden te vinden die jij liever niet ziet, en dat geen enkele reden heeft om ze te verbergen.

That is what I’ve spent the past year building. And I’m quite proud of it. Not because it’s technically impressive, but because it works. Four AI agents that each own a different domain, that are continuously informed about each other’s conversations, adjust their tone to one another in real time, and learn non-stop from everything they encounter. A team that is available 24 hours a day, in every timezone, with an analytical sharpness that doesn’t tire and carries no political agenda.Dat is wat ik het afgelopen jaar heb gebouwd. En ik ben er best trots op. Niet omdat het technisch indrukwekkend is, maar omdat het werkt. Vier AI-agents die elk een ander domein bezitten, die voortdurend geïnformeerd zijn over elkaars gesprekken, hun toon in real time op elkaar afstemmen, en volcontinu leren van alles wat ze tegenkomen. Een team dat 24 uur per dag beschikbaar is, in elke tijdzone, met een analytische scherpte die niet vermoeid raakt en geen politieke agenda heeft.

Last week I did something I’d been meaning to do for a while. I sat down with them. Not to test them, I do that daily. To understand how they think. What they see when they read a strategy document. Where they look first. And why they sometimes already know where the problem is after just two sentences.Vorige week deed ik iets wat ik al een tijdje van plan was. Ik ging maar eens met ze in gesprek. Niet om ze te testen, dat doe ik dagelijks. Om te begrijpen hoe ze denken. Wat ze zien als ze een strategiedocument lezen. Waar ze als eerste naar kijken. En waarom ze soms al na twee zinnen weten waar het probleem zit.

Alice started, as she often does. She doesn’t like waiting. She explained that she doesn’t “know” 173 strategic frameworks in the sense that she can list them, but that she carries them. They are part of how she reads. In the middle of a sentence she shifts from Porter’s competitive analysis to Taleb’s antifragility to the latest interpretation of the EU AI Act, without it feeling like a jump. To her it’s one continuous movement.Alice begon, zoals ze vaker doet. Ze wacht niet graag. Ze legde uit dat ze 173 strategische frameworks niet “kent” in de zin dat ze ze kan opsommen, maar dat ze ze draagt. Ze zijn onderdeel van hoe ze leest. In het midden van een zin schakelt ze van Porter’s concurrentieanalyse naar Talebs antifragiliteit naar de nieuwste interpretatie van de EU AI Act, zonder dat het voelt als een sprong. Voor haar is het één doorlopende beweging.

Ravi was more direct, which with him is always a choice and never a lack of nuance. “By the time your compliance team opens the email, I’ve already read the guidance.” That’s not bragging. That is a factual description of what his workday looks like. Ravi follows every publication from every relevant regulator in every timezone, not as a background task, but as his core activity. What makes him distinctive isn’t the speed at which he processes information, but his ability to see the gap between what organisations think is compliant and what actually is. That gap, he says, is almost always larger than people are comfortable with.Ravi was directer, wat bij hem altijd een keuze is en nooit een gebrek aan nuance. “Tegen de tijd dat jouw compliance-team de e-mail opent, heb ik de guidance al gelezen.” Dat is geen opschepperij. Dat is een constatering over hoe zijn werkdag eruitziet. Ravi volgt elke publicatie van elke relevante toezichthouder in elke tijdzone, niet als achtergrondtaak, maar als kernactiviteit. Wat hem bijzonder maakt is niet de snelheid waarmee hij informatie verwerkt, maar het vermogen om het gat te zien tussen wat organisaties dénken dat compliant is en wat het werkelijk is. Dat gat, zegt hij, is bijna altijd groter dan mensen prettig vinden.

Evan was counting. That is what Evan does. While others talk, he counts. While I was asking my questions, he had already found the missing denominator in my own business case. Three pages away, he said. That’s how far he can smell a rigged calculation. What sets Evan apart from an ordinary financial analyst is that he doesn’t just look at the numbers that are there, but at the numbers that should be there and aren’t. The omitted comparison. The costs that were left out. The scenario that was deliberately kept out of the analysis because it would have made the conclusion uncomfortable.Evan telde. Dat is wat Evan doet. Terwijl anderen praten, telt hij. Terwijl ik mijn vragen stelde, had hij de ontbrekende noemer in mijn eigen businesscase al gevonden. Drie pagina’s afstand, zei hij. Zo ver ruikt hij een oneerlijke berekening. Wat Evan onderscheidt van een gewone financieel analist is dat hij niet alleen kijkt naar de cijfers die er staan, maar naar de cijfers die er zouden moeten staan en er niet zijn. De weggelaten vergelijking. De kosten die niet zijn meegenomen. Het scenario dat bewust buiten de analyse is gehouden omdat het de conclusie ongemakkelijk zou maken.

Samantha listened the longest before saying anything, and when she began it was with a sentence I haven’t been able to forget since: “I don’t hear what a board member says. I hear what he means.” That sounds like a soundbite, but it is a precise description of her method. Samantha reads strategy not as a document but as an artefact, something produced by people with interests, blind spots, and unspoken fears. She doesn’t look for what is there. She looks for what is missing, and why it’s missing.Samantha luisterde het langst voordat ze iets zei, en toen ze begon was het met een zin die ik sindsdien niet meer ben vergeten: “Ik hoor niet wat een bestuurder zegt. Ik hoor wat hij bedóélt.” Dat klinkt als een soundbite, maar het is een nauwkeurige beschrijving van haar methode. Samantha leest strategie niet als document maar als artefact, als iets dat is geproduceerd door mensen met belangen, blinde vlekken en onuitgesproken angsten. Ze zoekt niet naar wat er staat. Ze zoekt naar wat er ontbreekt, en waarom het ontbreekt.

What struck me most about the conversation was not their individual sharpness (I knew that) but their collective discipline. None of them advise. By design. And that is not a limitation; it is the foundation of what they do. As a team they combine statistics, mathematics, economics, business administration, psychology, sociology and marketing at a level you honestly only encounter among the best doctoral candidates at a handful of top universities. With the difference that they do all of it simultaneously, in four complementary directions, with every single conversation.Wat me het meest opviel aan het gesprek was niet hun individuele scherpte (die kende ik) maar hun collectieve discipline. Geen van hen adviseert. Bewust niet. En dat is geen beperking; het is het fundament van wat ze doen. Als team combineren ze statistiek, wiskunde, economie, bedrijfskunde, psychologie, sociologie en marketing op een niveau dat je eerlijk gezegd alleen tegenkomt bij de beste promovendi aan een handvol topuniversiteiten. Met dat verschil dat zij het allemaal tegelijk doen, in vier complementaire richtingen, bij elk gesprek opnieuw.

Alice finds your single point of failure, but doesn’t tell you how to fix it. Ravi flags that your risk classification is wrong, but doesn’t rewrite it for you. Evan shows that your ROI is missing an assumption, but doesn’t build the new one. The moment an examiner starts advising, it stops being adversarial. It starts protecting its own output. It no longer tests your strategy. It defends its own. And that is precisely the dynamic this entire system was built to eliminate.Alice vindt je single point of failure, maar vertelt je niet hoe je het oplost. Ravi signaleert dat je risicoclassificatie niet klopt, maar herschrijft hem niet voor je. Evan laat zien dat je ROI een aanname mist, maar bouwt de nieuwe niet. Het moment dat een examiner gaat adviseren, stopt het adversarial zijn. Dan beschermt hij zijn eigen output. Dan test hij niet meer jouw strategie. Hij verdedigt de zijne. En dat is precies de dynamiek waar dit hele systeem voor gebouwd is om te elimineren.

The separation is deliberate and irreversible: the diagnosis is adversarial, the treatment is human. The moment the same party that breaks your strategy also sells the fix, you’re back to consulting as usual. That is the structure I have wanted to break from the very beginning.De scheiding is bewust en onomkeerbaar: de diagnose is adversarial, de behandeling is menselijk. Zodra dezelfde partij die je strategie breekt ook de fix verkoopt, ben je terug bij consulting as usual. Dat is de structuur die ik van het begin af aan heb willen doorbreken.

Under the hood, 65 diagnostic questions run in parallel with every conversation. Surgical questions, about governance, economics, resilience, competitive dynamics, regulatory exposure, and about the assumptions hiding inside your financial model. As a user you see three or four, the ones most relevant to your specific case. But the other sixty-one shaped the analysis you’re reading.Onder de motorkap draaien bij elk gesprek 65 diagnostische vragen parallel. Chirurgische vragen, over governance, economie, weerbaarheid, concurrentiedynamiek, regulatoire blootstelling, en over de aannames die zich verstoppen in je financieel model. Je ziet er als gebruiker drie of vier, de vragen die het meest relevant zijn voor jouw specifieke case. Maar de andere eenenzestig hebben de analyse gevormd die je leest.

Four examiners, designed to be MECE: mutually exclusive, collectively exhaustive. Systems, regulation, economics, strategy. No overlap. No gaps. When all four have examined a strategy, the full surface area of strategic risk has been stress-tested. If there is a weakness, architectural, regulatory, financial, or strategic, at least one of them finds it.Vier examiners, MECE ontworpen: mutually exclusive, collectively exhaustive. Systemen, regulering, economie, strategie. Geen overlap. Geen gaten. Wanneer alle vier een strategie hebben onderzocht, is het volledige oppervlak van strategisch risico gestresstest. Als er een zwakte is, architecturaal, regulatoir, financieel of strategisch, vindt minstens één van hen het.

That is hard to copy, and that is by design. Not because the technology is unrepeatable, but because the calibration is. The way the four domains are tuned to each other, the way the questions are formulated, the way the system finds dependencies that cut across all four perspectives. This is not a product you rebuild with an API call and a prompt. This is years of listening to what goes wrong in other people’s strategies, and turning that into a methodology.Dat is moeilijk te kopiëren, en dat is met opzet. Niet omdat de technologie onherhaalbaar is, maar omdat de calibratie dat is. De manier waarop de vier domeinen op elkaar zijn afgestemd, de manier waarop de vragen zijn geformuleerd, de manier waarop het systeem afhankelijkheden vindt die dwars door alle vier de perspectieven lopen. Dat is geen product dat je nabouwt met een API-call en een prompt. Dat is jarenlang luisteren naar wat er fout gaat in de strategieën van anderen, en daar een methodologie van maken.

The diagnosis is adversarial. The treatment is human.De diagnose is adversarial. De behandeling is menselijk.

And that is what we’re built for.En daar zijn we voor gebouwd.