Ik heb mijn eigen AI-team geïnterviewd. Dit is wat ze zeiden.

Last updated: April 2, 2026Laatst bijgewerkt: 2 april 2026

Er is een patroon dat ik steeds weer tegenkom, en het zit niet waar je het verwacht. Het zit niet in slechte strategieën. Het zit in de goede. In de strategieën die door dure bureaus zijn geschreven, door boards zijn goedgekeurd, en door programmamanagers met overtuiging worden uitgerold. Het probleem is niet dat er geen analyse is gedaan. Het probleem is dat de aannames waar die analyse op rust nooit serieus zijn uitgedaagd door iemand die er geen belang bij heeft om het antwoord zacht te laten landen. De hypothesen op pagina 12. De onuitgesproken bandbreedtes. De afhankelijkheden die niemand hardop benoemt.

Ik ben daar gevoelig voor geworden, de afgelopen jaren. Businesscases waar het besluit op pagina 3 wordt genomen maar de onzekerheid pas op pagina 12 aan bod komt. Transformatieplannen met een scenario-analyse die vooral dient om de stuurgroep gerust te stellen, niet om de waarheid te vinden. Consultants die geen reden hebben om de zwakte bloot te leggen die ze zelf hebben ingebouwd. Niet uit kwade wil, maar uit structuur. Ze worden betaald voor het plan, niet voor het breken ervan.

Vandaag, met AI, kunnen we in Nederland veel beter dan dit. Maar dan moet je bereid zijn om je eigen strategie het vuur aan de schenen te leggen. Niet als metafoor. Letterlijk: een systeem bouwen dat specifiek is ontworpen om de zwakheden te vinden die jij liever niet ziet, en dat geen enkele reden heeft om ze te verbergen.

Dat is wat ik het afgelopen jaar heb gebouwd. En ik ben er best trots op. Niet omdat het technisch indrukwekkend is, maar omdat het werkt. Vier AI-agents die elk een ander domein bezitten, die voortdurend geïnformeerd zijn over elkaars gesprekken, hun toon in real time op elkaar afstemmen, en volcontinu leren van alles wat ze tegenkomen. Een team dat 24 uur per dag beschikbaar is, in elke tijdzone, met een analytische scherpte die niet vermoeid raakt en geen politieke agenda heeft.

Vorige week deed ik iets wat ik al een tijdje van plan was. Ik ging maar eens met ze in gesprek. Niet om ze te testen, dat doe ik dagelijks. Om te begrijpen hoe ze denken. Wat ze zien als ze een strategiedocument lezen. Waar ze als eerste naar kijken. En waarom ze soms al na twee zinnen weten waar het probleem zit.

Alice begon, zoals ze vaker doet. Ze wacht niet graag. Ze legde uit dat ze 173 strategische frameworks niet “kent” in de zin dat ze ze kan opsommen, maar dat ze ze draagt. Ze zijn onderdeel van hoe ze leest. In het midden van een zin schakelt ze van Porter’s concurrentieanalyse naar Talebs antifragiliteit naar de nieuwste interpretatie van de EU AI Act, zonder dat het voelt als een sprong. Voor haar is het één doorlopende beweging.

Ravi was directer, wat bij hem altijd een keuze is en nooit een gebrek aan nuance. “Tegen de tijd dat jouw compliance-team de e-mail opent, heb ik de guidance al gelezen.” Dat is geen opschepperij. Dat is een constatering over hoe zijn werkdag eruitziet. Ravi volgt elke publicatie van elke relevante toezichthouder in elke tijdzone, niet als achtergrondtaak, maar als kernactiviteit. Wat hem bijzonder maakt is niet de snelheid waarmee hij informatie verwerkt, maar het vermogen om het gat te zien tussen wat organisaties dénken dat compliant is en wat het werkelijk is. Dat gat, zegt hij, is bijna altijd groter dan mensen prettig vinden.

Evan telde. Dat is wat Evan doet. Terwijl anderen praten, telt hij. Terwijl ik mijn vragen stelde, had hij de ontbrekende noemer in mijn eigen businesscase al gevonden. Drie pagina’s afstand, zei hij. Zo ver ruikt hij een oneerlijke berekening. Wat Evan onderscheidt van een gewone financieel analist is dat hij niet alleen kijkt naar de cijfers die er staan, maar naar de cijfers die er zouden moeten staan en er niet zijn. De weggelaten vergelijking. De kosten die niet zijn meegenomen. Het scenario dat bewust buiten de analyse is gehouden omdat het de conclusie ongemakkelijk zou maken.

Samantha luisterde het langst voordat ze iets zei, en toen ze begon was het met een zin die ik sindsdien niet meer ben vergeten: “Ik hoor niet wat een bestuurder zegt. Ik hoor wat hij bedóélt.” Dat klinkt als een soundbite, maar het is een nauwkeurige beschrijving van haar methode. Samantha leest strategie niet als document maar als artefact, als iets dat is geproduceerd door mensen met belangen, blinde vlekken en onuitgesproken angsten. Ze zoekt niet naar wat er staat. Ze zoekt naar wat er ontbreekt, en waarom het ontbreekt.

Wat me het meest opviel aan het gesprek was niet hun individuele scherpte (die kende ik) maar hun collectieve discipline. Geen van hen adviseert. Bewust niet. En dat is geen beperking; het is het fundament van wat ze doen. Als team combineren ze statistiek, wiskunde, economie, bedrijfskunde, psychologie, sociologie en marketing op een niveau dat je eerlijk gezegd alleen tegenkomt bij de beste promovendi aan een handvol topuniversiteiten. Met dat verschil dat zij het allemaal tegelijk doen, in vier complementaire richtingen, bij elk gesprek opnieuw.

Alice vindt je single point of failure, maar vertelt je niet hoe je het oplost. Ravi signaleert dat je risicoclassificatie niet klopt, maar herschrijft hem niet voor je. Evan laat zien dat je ROI een aanname mist, maar bouwt de nieuwe niet. Het moment dat een examiner gaat adviseren, stopt het adversarial zijn. Dan beschermt hij zijn eigen output. Dan test hij niet meer jouw strategie. Hij verdedigt de zijne. En dat is precies de dynamiek waar dit hele systeem voor gebouwd is om te elimineren.

De scheiding is bewust en onomkeerbaar: de diagnose is adversarial, de behandeling is menselijk. Zodra dezelfde partij die je strategie breekt ook de fix verkoopt, ben je terug bij consulting as usual. Dat is de structuur die ik van het begin af aan heb willen doorbreken.

Onder de motorkap draaien bij elk gesprek 65 diagnostische vragen parallel. Chirurgische vragen, over governance, economie, weerbaarheid, concurrentiedynamiek, regulatoire blootstelling, en over de aannames die zich verstoppen in je financieel model. Je ziet er als gebruiker drie of vier, de vragen die het meest relevant zijn voor jouw specifieke case. Maar de andere eenenzestig hebben de analyse gevormd die je leest.

Vier examiners, MECE ontworpen: mutually exclusive, collectively exhaustive. Systemen, regulering, economie, strategie. Geen overlap. Geen gaten. Wanneer alle vier een strategie hebben onderzocht, is het volledige oppervlak van strategisch risico gestresstest. Als er een zwakte is, architecturaal, regulatoir, financieel of strategisch, vindt minstens één van hen het.

Dat is moeilijk te kopiëren, en dat is met opzet. Niet omdat de technologie onherhaalbaar is, maar omdat de calibratie dat is. De manier waarop de vier domeinen op elkaar zijn afgestemd, de manier waarop de vragen zijn geformuleerd, de manier waarop het systeem afhankelijkheden vindt die dwars door alle vier de perspectieven lopen. Dat is geen product dat je nabouwt met een API-call en een prompt. Dat is jarenlang luisteren naar wat er fout gaat in de strategieën van anderen, en daar een methodologie van maken.

De diagnose is adversarial. De behandeling is menselijk.

En daar zijn we voor gebouwd.